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云组织:职教集团的一种新型治理模式①

    [日期:2017-04-22]   来源:《现代教育管理》  作者:楚金华   阅读:1909次[字体: ]    
作者简介:楚金华,山东交通学院,山东 威海 264200 楚金华(1978- ),男,湖南汨罗人,山东交通学院国际商学院院长,副教授,博士,主要从事城市信息化、职业教育研究。
  内容提要:职教集团作为我国职业教育领域正在积极探索和推行的一种集团化办学模式,对提高职业教育人才培养质量和提高行业资源利用率等多方面都有积极意义,也取得了很大成绩,但在实践过程中由于采用基于产权和契约的传统组织治理模式,出现了企业缺乏兴趣、学校处于弱势等现象,致使我国目前尚未出现高融合度的职教集团。云平台作为我国“互联网+”职教集团的一种新型治理模式,以市场为主导建设与运营,实现资源在线和共享共治的治理,以用户需求为导向,弱化合作主体规模的作用,参与方在平台上都能找到合作利益点,进而实现可持续健康发展的职教集团合作,这不仅对职教集团的发展有重要作用,同时也能促进大众创业万众创新。
  关键 词:职教集团 云组织 互联网+ 共享共治 治理模式
  基金项目:全国教育科学“十二五”规划2015年度教育部青年课题“高校就业困难群体帮扶体系研究——基于多中心理论”(EIA150420)。
  中图分类号:G710 文献标识码:A 文章编号:1674-5485(2016)08-0104-07
  一、我国职教集团发展与研究现状
  (一)发展现状
  据了解,截止到2015年11月,全国已组建职业教育集团1142个,共有4.6万余个成员单位,涉及中职学校7200所、高职学校950所、本科院校180所、行业协会1680个、企业2.35万个、政府部门1630多个、科研机构920个、其他机构1450个。
  从全国职业教育集团化办学专题网站的数据来看,我国职业教育集团化办学具有以下特点:一是职教集团地域分布不均衡,从各地职教集团数量来看,排前7位的浙江、山东、广东、福建、河南、四川和江苏等省份的职教集团数量占全国总数的48.6%,这与各地的民营经济发展程度、对高技能人才需求程度及高职院校数量有一定关系。二是牵头单位以学校为主,全国1142个职教集团中,有1079个牵头单位为学校,占94.5%,政府牵头的职教集团为54家,企业牵头的职教集团仅为9家。三是职教集团办学开放度不高,没有很好采用新一代信息技术来实现资源共享,1142个职教集团中,仅有202个建立了专门网站,其中上海市成立的职教集团中有10个建立了网站,比例达43.48%,为全国最高[1]。
  (二)研究现状
  在CNKI文献数据库中,以篇名包含“职教集团”为条件对文献进行搜索,截止到2016年2月共有805篇相关文献,其中学术期刊论文578篇、硕博论文13篇、会议论文2篇、报纸新闻方面的212篇。从文献的发表时间看,从1994年到2015年每年都有这方面的研究成果,但是主要成果还是发表于近4年,特别是从2013年开始,每年都有100余篇相关学术论文发表,这与我国职业教育发展的宏观环境相关。从文献研究主题来看,CNKI中研究职教集团治理及组织结构问题的文献并不是很多,篇名包含“职教集团”或“职业教育集团”中的一个并且同时包含“治理”、“管理”或中的一个文献的不超过50篇,其基本观点可以概括为三类:一是基于契约结构或产权结构角度来研究职教集团的治理结构,认为职教集团是一种松散型自组织结构,应该基于契约或者要素产权在内部以“交易”方式来实现合作,而职业院校往往由于“能力缺失”或“资源缺失”而导致合作企业缺乏兴趣,因此提出“契约型组织化”的职教集团治理模式。这观点更多主张将职教集团当作一种正式组织,认为应该从组织角度来制定其组织架构和管理制度,如徐海峰(2010)、李广坤(2015)等。二是认为职教集团之所以在运行中出现参与单位积极性不高、实际成效不尽如人意的原因,主要是因为职教集团涉及政府、牵头学校、企业、研究机构、行业协会及兄弟学校等多合作主体,每一个合作主体都有自身利益诉求,一旦出现利益不均衡的情况,就会导致合作进行不顺利,因此这种观点主张基于利益相关者角度,设计一套利益均衡或者多元治理的治理机制来管理职教集团,如孙健(2010)、章建新(2011)、曾东升(2011)和徐海峰(2014)等。三是将职教集团当作一种超组织、第三部门机构,因此主张从完善机制、增权赋能及创造事业共同体等方面来完善职教集团治理,如许涛(2011)等。
  (三)发展与研究不足
  从上述我国职教集团的发展及研究现状来看,职教集团作为我国职业教育正在探索的一种多元化办学模式,符合我国国情和职业教育人才培养特点,在理论研究和模式实践方面都取得了不少成绩,但是也存在以下问题:
  一是实践层面上的职教集团更多流于形式,以某个单位牵头成立职教集团,但是对集团内部资源如何共享、业务如何协同、集团如何运转、利益分配机制如何形成等一系列问题并未进行深入研究。
  二是现有职教集团开放程度不高,对新一代信息技术应用不够,对“互联网+”大环境下的运作模式创新不足,大都停留在传统的管理与运作模式上,如前面说到的1142个职教集团中,仅有202家建立了门户网站,离搭建云平台就更远了。
  三是理论界对职教集团治理的研究仍然停留在借用传统组织的治理理论上。职教集团本身具有“超组织”的特性[2][3],加之云计算、互联网等新一代信息技术的发展,职教集团这种“超组织”应该完全可以升级为云组织(云平台),而我国理论界尚未出现这方面的研究。
  二、“互联网+”职教集团治理模式基本理论
  互联网让跨越企业边界的大规模协作成为可能,本文认为“云组织”应作为“互联网+”职教集团的一种新型治理模式。
(一)“互联网+”职教集团的内涵与特点
  要研究“互联网+”职教集团的治理模式,首先要对其概念与内涵进行界定。在理解“互联网+”的内涵时,应重点把握以下几点:
  第一,“互联网+”中的“+”不是简单把互联网当作一种工具,不是简单的信息化,而是传统行业数据化的过程,因为只有传统行业被数据化了,才能实现在线化。[4]这种数据的模式不再局限于结构化数据,常常以非结构化数据为主体,这种数据已经由过去简单的决策参考成为一种数据资产。如“互联网+”职教集团不仅仅是建立网站、在网站上发布信息和传递信息,更多的是要搭建数据平台,通过集团各利益相关者的数据资源共享和积极参与,充分释放数据流动性,实现数据在集团各成员之间以最低成本流动,进而促成协作。[5]
  第二,“互联网+”不是简单的连接,而是对原有业务流程及生产要素的一种融合,更多是一种因跨界而实现的创新[6]。在“互联网+”时代,只要双方有系统就可以实现“连接”,成功连接后,各类生产要素就可以实现跨界,进而创新[7]。如在“互联网+”职教集团中,我们不仅可以把传统思维中的学校、政府、企业和协会等法人连接到职教集团,还可以把企业产品的终端用户、毕业后的学生等自然人连接到职教集团,而企业用户的诉求及学生毕业后的职业去向往往是企业和学校所最关心的,这种“去中心化”的融合能够让职教集团各参与方找到自己的兴趣点,进而提升他们参与职教集团的兴趣。
  第三,“互联网+”职教集团其本质是一种云组织。“互联网+”的本质在于“去中心化”,释放数据流动性、提升数据复用性[8],这样势必造成组织边界模糊化,对传统组织治理模式也是一种挑战。[9][10]现阶段职教集团治理遇到的困境正是由于其具有“超组织”性质而导致的[11],因为现行组织治理模式主要是依据科斯的交易成本理论、威廉姆斯的资产专用性理论及新制度经济学派的产权理论,但是基于这些理论的治理模式对边界模糊的“超组织”往往显得无能为力[12]。“互联网+”职教集团模式中资源平台化、个体创客化、用户中心主义、组织边界模糊等现象越来越明显,其本质越来越接近云组织,因此应该构建基于云组织的治理模式。[13]
  (二)职教集团云组织的概念
  云组织的概念在国内最早由穆胜博士提出,他认为“互联网时代‘分布式’的用户需求,只能用‘云’的结构来整合‘分布式’的资源,以满足用户需求。即将资源集中到一个‘云台’上充分共享、随需调用”[14]。从穆胜对云组织的描述来看,云组织首先是基于云计算“按需调用,智能分配”的理念;其次云组织的资源都应该集中在一个平台,平台上资源共享,由需求发起方组织和调用资源,组织边界越来越模糊;最后平台任何一个参与方都可以是资源发起方,只要他们手中有“需求”,便可以打破传统的企业边界,随时“连接”系统的资源,完成订单,实现资源价值最大化。
  根据上述对云组织的描述,我们可以将云组织定义为:云组织又可以叫作云平台,这种组织形式没有正式的机构、层级及岗位,一些实体和个体带着他们的资源集中在云平台[15],随时在线,按用户需求随时调用资源,以最佳方式进行协作,实现资源价值最大化。据此我们可以将职教集团云组织(云平台)定义为:政府、学校、企业、行业协会、企业产品最终用户、学生、行业专家等各利益相关体带着各自的资源为实现资源效用最大化而搭建的一种自组织平台,平台中没有绝对领导者,只有用户需求挖掘者,用户需求挖掘者一旦挖掘到新的需求就可以随时调用平台上的资源来完成该项目,通过这种方式实现资源价值最大化。
  三、职教集团云平台构建与治理模式
  (一)构建原则
  本文从服务、社会角色及与行业紧密度三个维度提出构建职教集团云平台的六个原则,具体如图1所示。
 
图1 职教集团云平台构建原则
 
第一,政府引导,市场主导。职教集团云平台属于教育信息化项目,对于这一类项目,应引入社会资本方式来进行建设,如采用PPP模式等,政府把握正确的政治方向和政策导向即可。采用市场机制,引入社会资本,利用平台资源,开发造血系统,这样才能保证项目的健康发展与持续建设。
  第二,搭建平台,服务融合。构建职教集团云组织,首先必须搭建云平台,将各参与方能共享的资源都搬到网上来,实现在线化享用,并且提供融合服务。所谓融合服务就是延伸服务对象,将职教集团所在行业的产业链上合作伙伴都吸引到平台中来,提供全方位融合服务,如可以将产品的用户、原材料供应商、金融、物流、行业的政府部门等都邀请到集团中来,为合作方提供一体化的解决方案,同时还能增加用户黏性。
  第三,资源共享,数据标准。要实现资源在线共享并充分利用,必须按照行业标准将各类资源的描述标准化,然后再将标准的数据录入平台,如有用户要查询平台中某个岗位的工种,可以按“学历、从业年限、职业资格证、擅长工具”等来查询,这样不仅靶向性强,而且还能提升资源利用率。
  第四,终端多样,兼容发展。职教集团云平台的使用终端设计必须符合现阶段信息技术发展趋势及人的信息技术终端使用习惯,不仅要开发面向PC端和移动终端的使用平台,同时平台还要具备与微信、QQ等主流社交软件搭建接口的功能,做到平台参与者可以实时在线。
  第五,共享共治,协同发展。职教集团云平台运作中有一个明显特点就是平台上个人创客会越来越多,业务单元会越来越多,企业规模会越来越小,参与方一起在平台上共享资源、分享需求、解决问题,企业的规模大小不再成为主要因素。由于市场机制的引入,也不需要再单纯依靠某个学校或者大企业来投资以维持集团运转,越来越多的企业会受益于发现市场的长尾[16]并与大企业共同发展。
  第六,需求导向,个性服务。根据图1所示,职教集团云平台将综合考虑各合作体与行业紧密度、社会角色及服务诉求等三个方面因素综合为各利益相关者提供个性化服务,尽量将服务项目和内容精准化,只有这样才能提升各用户的黏性。同时还得兼顾行业的长尾需求,特别是对一些必需但因为需求量小而被人忽视的长尾需求[17]。
  (二)职教集团云平台架构
  根据前面关于职教集团云平台理念及构建原则,可以构建出如下职教集团云平台模式,具体如图2所示。
 
图2 职教集团云平台架构
 
  根据图2关于职教集团云平台的展示,我们可以看出其具有以下特点:
  第一,资源平台化。在职教集团云平台上,任何资源,无论是人、实训室、企业车间、企业产品还是其他资源,只要能够将其数据化、标准化、录入后台,就能通过云平台实现精准匹配和实时在线。在这个平台上,我们不再强调对资源的所有权,更强调对资源的使用权,平台上的每一次“连接”都代表一次“使用”。平台上的任何人或机构都能实现任意互联,平台可以为用户提供一站式融合服务,在平台上解决所有问题。
第二,用户在线化。职教集团云组织另一个特点就是所有用户都实时在线化,变传统意义的单位员工在册为云平台资源在线[18],遇到需求发起者,所有在线员工会带着他们的资源一起来完成任务,并且根据贡献率大小来获取报酬。这样能让平台的每个参与者都享受平等的待遇,而不是像传统意义的职教集团中,参与者由于和资源拥有者因地位不一样而获取不同报酬。
第三,参与主体多样化。职教集团云平台不仅把传统意义上的合作主体纳入到平台,而且还将企业产品最终用户及其他利益相关者吸引到平台[19][20],合作主体多样化,多方共同挖掘企业用户行为数据,不仅能提升企业服务、增强企业市场竞争力,还能使课堂教学内容更贴近用户需求,进而提升学校人才培养质量。
  第四,合作产业链化。合作产业化主要是指参与职教集团的合作主体和合作内容产业链化。合作主体产业链化主要是从产业链角度考虑,把整个产业链中尽可能多的环节用户都邀请到平台来,便于为用户提供一体化融合服务。合作内容产业链化主要是指不仅要在产品的核心层、形式层及附加层进行合作,同时要在产品的上下游业务方面进行合作,还要在长尾需求方面进行合作。
  第五,服务融合化。基于职教集团云平台,可以为各参与方提供新闻、行业资讯、在线市场、咨询、客服外包、金融、政务服务、人才市场、在线培训及创业孵化与支持等全套融合服务,让各参与方都能找到自己的兴趣爱好点。这样不仅可以改变传统职教集团仅限于订单培养人才、外聘师资、厂内实习及个别横向课题合作等单一服务模式的局限,提升栏目实用性和用户黏性,而且还可以激发用户兴趣、减少重复工作、节省时间和提升服务质量等。
  第六,利益均衡化。针对目前职教集团各参与方兴趣和利益不一致的情况,基于云平台的职教集团治理模式在设计之初就兼顾了产业链上不同环节利益相关者的业务需求,而且云平台更多是一种自治的模式,在这个平台拥有订单或需求的一方随时可以实时在线连接平台的各类资源,因此它是一种利益均衡化的治理模式。
  (三)职教集团云平台治理模式分析
  1.云平台是一种“大平台+小前端”的治理模式
  传统组织的管理架构是基于泰罗的科学管理制度而设计的一种科层管理,管理层级呈现出金字塔式,这种管理体制的优势在于上级对下级的有效控制与行政命令,但是缺点就是不同层级之间的信息流失严重,内部交易成本减少了,但是管理成本增加了。云平台中,资源向每一个参与者开放,每一个订单拥有者或需求发现者都可以随时和平台的资源进行“连接”,每一次连接相当于一次交易[21],同时他们也会把自己的资源共享出来。这种模式下,去中心化效果明显,参与方组织规模已不重要,平台中会有很多个人创客出现,这些创客都是独立运作的组织实体,但是由于共同的利益、兴趣和爱好而聚集在平台,他们之间是一种协同价值网络的关系,呈现出“倒金字塔”的结构,每个业务单元以自治为主,通过平台资源将各业务单元凝聚起来,具体如图3所示。
 
图3 传统组织和云组织治理结构对比
 
  2.职教集团云平台运营逻辑
  本文从职教集团所处的产业环境、竞争环境及行业用户等三个维度提出平台的运营逻辑模式,具体如图4所示。
  (1)服务产业的项目方案。服务产业的项目方案,是指职教集团平台搭建方根据平台参与方平台使用行为的大数据分析,结合所在行业的产业环境、自身要素禀赋和能力,在发现行业内某个市场需求后,制定出符合行业实际环境的项目实施方案。例如,平台运营方发现现在我国职业院校毕业生跟踪服务基本都是通过抽样调查的方式获取数据,如果平台上能设计一个实用而且黏性强的产品,让学生在校期间就开始使用该功能,毕业后持续使用,这样会提高数据精准性,从而可以给学校及相关部门提供数据报告。
(2)业务持续策划。大生产时代的特点就是生产导向、规模生产、漠视个性化需求,而“互联网+”的时代,生产者和消费者信息对称,中间环节减少,加之竞争压力大,所以消费者的个性化需求越发得到生产者的重视和关注。因此,平台运营方必须时刻关注所在平台的产业环境及竞争环境,并且根据前期运营方案的反馈持续策划更个性化和满足用户需求的运营方案。
(3)服务在线运营。服务在线运营的核心就是用户黏性。黏性原本是物理学的一个概念,原来被用来描述油墨被断裂分离时抵抗阻力的量度。一般情况下,黏性与流动性成反比,即黏性越大流动性越小,黏性越小流动性越大。今天黏性被借用来描述互联网产品的一些特征,学者和企业家都很关注互联网产品的黏性,可以将其定义为:用户对互联网产品的参与度和脱离该产品所受阻力的大小,其中参与度是指用户使用互联网产品的频率和每次使用时间长短,脱离产品所受阻力大小是指用户放弃使用互联网产品时受到来自客观环境的阻力大小。服务在线运营的核心就是根据用户使用行为的大数据分析持续改进服务内容以提升用户黏性,持续平台的造血功能。
 
图4 职教集团云平台运营逻辑模式
 
  通过图4及以上论述我们可以看出,职教集团云平台的运营必须从所在行业的产业环境出发,以为行业企业提供相关解决方案为切入点,并且根据竞争环境持续改进和提升业务服务能力和完善解决方案,不断挖掘和优化商业盈利模式及营销策略,通过增加服务内容、完善服务体系、提供个性化服务等方式来不断增强平台的行业用户黏性,以实现平台的持续发展,破解目前职教集团运营难题。[22]
  四、职教集团云组织治理模式的意义与挑战
  (一)职教集团云组织治理模式的重要意义
  1.符合国家供给侧改革政策,全程工学结合对提升我国职业教育人才培养质量具有重要意义
  供给侧改革旨在调整供给结构以满足实际需求,我国正处于由制造大国向制造强国迈进的过程中,势必需要大量高素质的技能型人才,而我国目前虽然职业教育规模较大,但是由于长时间受传统人才培养模式影响,职教院校培养出来的人才还不能和企业需求实现无缝对接。职教集团云平台采用的是一种实时在线、全方位的参与模式,需求拥有方可以实时连线平台资源,因此在这种模式下,职业院校可以随时参与平台项目,教师可以根据实际情况组织学生参与项目或者将项目带入课堂,实现教学全过程工学结合,这比集中实训或顶岗实习效果更好,教学内容更贴近实际工作。提高职业院校人才供给水平不仅符合国家供给侧改革政策,同时对改善我国职业教育校企合作现有困境及提升人才培养质量都具有非常重要的现实意义。
  2.跨区域、跨时空合作对促进教育资源均等化具有重要意义
  职教集团云平台具有开放性、协同性、共享性和实时性等特点,基于云平台的职教集团参与方可以是区域内的利益相关者,也可以是区域外的行业相关者。这种跨区域甚至是跨行业的合作,能使优质教育资源和行业资源发挥最大效应,覆盖更多的学校、企业甚至是个体,这对促进优质教育资源均等化具有十分重要的作用与意义。
  3.对职业院校学生进行长期职业动态数据跟踪服务可以持续改进职业教育人才培养模式和提升人才培养质量
  职业院校人才培养质量的一个重要评价指标就是毕业生就业质量及后续职业发展情况,目前一般都采用抽样调查的方式,受样本数量及个体数据等因素影响,这种方式的调查结果很多情况下并不能客观全面反映出我国职业院校毕业生的就业质量及职业发展情况,因而对院校人才培养模式改进的作用有限。职教集团云平台兼容PC、手机、PAD等各类型终端,并为参与方提供融合服务,只要在平台上提供黏性足够强的服务项目,职业院校学生不仅在校期间会利用该平台进行课程学习,而且毕业后还会利用该平台持续学习及寻找创业资源,这样我们便能掌握学生毕业后一段时期内职业发展全方位数据,这对提高我国职业院校人才培养质量及改革人才培养模式具有重要意义。
  4.平台资源和治理模式有利于培养个人创客,对实施大众创业、万众创新具有重要意义
大众创业和万众创新是经济新常态下党中央国务院提出的重点工作任务,是我国经济转型和产业结构调整的重要抓手,互联网已经成为一种基本的生产要素渗透到各行各业,互联网创新创业因具有平台大、速度快、门槛低等优势,已成为我国众多创客的首选。职教集团云平台以共享自治为基本理念,以互联互通为实施方式,以用户需求为聚集导向,因此拥有用户需求的一方可以实时在平台上连接相关资源,发起生产任务,而不管他是企业用户还是个人用户。这种运作和治理模式下,有利于培养职业院校学生创新创业精神,即使是他们走上工作岗位后,由于前一段行业经历的积累,更容易萌发创业想法。
(二)职教集团云平台运行模式所面临的挑战
  1.必须找到合适的商业模式,吸引社会投资来搭建、维护和运营平台
  职教集团构建必须是“政府引导、市场主导”的模式,只有引入市场机制才能持久健康发展,但是信息化项目建设只是整个工程的一小部分,主要工作还在后期的运营与维护,因此我们必须找到合适的商业模式来吸引社会投资主体,如可以先期免费搭建和维护,通过不断设计实用的产品栏目,增强用户黏性,最后可以通过收取会员服务费、项目增值服务费及提供精准大数据报告等收费渠道保证平台持续运行。
  2.政府教育行政部门需给云平台搭建提供政策、制度和资源保障
  虽然我们主张市场主体投资运营该平台,但是职教集团事关我国职业教育人才培养质量和职业教育办学模式等问题,因此政府教育行政部门需给各地搭建职教集团云平台提供行政许可、政策支持、制度保障和资源保障,同时还要对数据的安全等隐私问题进行法律约束,只有这样才能保证职教集团云平台的公益性和健康可持续性。
  3.平台各参与者行业相关数据标准化问题
  职教集团云平台要突破传统运行模式的局限,就必须实现资源平台化、用户在线化、连接互通化,要达到这几点要求必须将行业相关数据上传到平台,这就涉及数据标准问题,如果同一行业不同企业上传的数据标准都不一样,将会阻碍平台互联互通目标的实现,因此搭建平台的时候需要对部分数据实施标准化处理,这样能够让需求拥有方快速找到匹配度高的资源拥有者。
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